原 罪

这一季残花

原罪——就是那从一入了世界，又传给众人的罪，也就是那使婴儿也必须受洗的罪——虽然为数只是一个，但若把它加以分析，就可以看出许多不同的罪包括在其中。

——奥古斯丁

原 罪

——节选自冯仑新书《野蛮生长》

万通从一创立就把自己的生日（9月13日）确定为“反省日”，以求自警自醒、不断进步。记得一九九六年在海南开“反省会”时，我们就检讨自己， 为什么从1991年开始辛辛苦苦做事，公司报表却总也拔不正？反思之后发现其实从根上就错了。于是我想到原罪、第一宗罪，最早的病变基因是在看不到的地 方。我们在讨论时援引宗教说法，把民营企业最初逻辑上的发展悖论和体制环境中一些不妥的制度安排称为原罪。后来被多数人理解为最初的错误，比如道德上、财 务上的。但是到2002年学者开始讨论的时候，郎咸平等人把原罪定义为是用不正当手段行贿牟取暴利，这就把“原罪”放大了，把现罪也加在了原罪头上。我不 赞同这种说法，这和我经历的民营企业最初的煎熬不是一回事。我坚持认为原罪是最初制度安排上的困境和悖论造成的源发性疾病。

“原罪”是怎样炼成的

大概在1995年到1996年的时候，万通的母公司海南万通遇到了非常大的危机，而正是这个危机，触发了我们在“反省日”的讨论和自我检查，从而有了“原罪”的认识，并且找到了根治原罪的正确方法，那就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。

我们当时的危机，主要集中在财务和内部组织、以及公司与外部环境的矛盾方面。从财务上来说，我们当时扩张得非常快，主要通过杠杆收购和连环控股的方式，投 资了武汉国投，有三个信用社（天津一个，南宁一个，兰州一个）。另外还投资了华诚财务公司、天安保险、陕西证券，还有民生银行。一时间，我们成了最招人注 意的民营企业。我们接着就通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在房地产、商业零售、以及高科技等许多行业。在扩张过程中，我们内部组织实际上逐渐被分 割开了，深圳那一块在王启富手里，广西那一块在易小迪手里，北京这块归我跟潘石屹管，另外，武汉国投、上海万通由我和刘军共管。这样一来，财务资源和公司 的经营就出现了很大的错位和冲突，在扩张过程中，财务负担日益加重。当时，用于投资的资金都是以将近20%的年率短期拆借来的，那如果没有60%以上的毛 利，投资肯定是亏的；越投，口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了 崩溃的边缘。

这一财务危机，实际上迫使我们去思考我们到底有多大能力，我们应当怎样获得投资和扩张的健康的能力，而不是抽疯式的变态的能力。这一刹那，我们明白了决不 能用借来的高利贷投资，救治自己的唯一办法就是先卖东西还债，压缩公司成本，甩掉包袱，然后再增资扩股，引进不需要还的资本金。于是我们就开始大踏步地往 后撤，退了又退，直到卖无可卖、退无可退。武汉国投卖了，北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了， 三个信用社归入当地城市合作银行，陕西证券卖了，天安保险抵债了，华诚财务公司破产了，东北华联也卖了。总之这是一个有点类似于后来德隆的财务危机。我们 当时把危机归结位“短债长投”。

在财务危机的同时，我们又陷入了组织上的危机，实际上就是几个合伙人（股东）在财务压力下面临选择和困惑，由于谁也想不出万全之策，而又谁也说服不了谁， 于是大家就提出分而治之，广西、深圳被切割出去，潘石屹自己创办新公司。所以组织上的分法，实际上也就是按照谁管哪块就分哪块的做法，同时大概算了一下 帐，然后基本上按照比较平均的一个数分给走的人。但是走的人都拿到了现金，没有拿负债，所有的负债都留在了万通的老根这个地方，由我、王功权和刘军负责处 理。所以，合伙人分家在那段时间是很大的组织性危机。

1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中，但组织切割已经完成，这时，我和功权面临着一个现实的选择，就是公司怎么样往下走，这是一个很大的压 力。在这种压力下，我又去了一趟美国，跟功权在美国又反复商量了一下，最后我们决定收缩：把所有的业务集中，费用压缩，人员压缩；国内业务只做房地产，美 国万通只做创业投资。做了这一决定以后，到了9月13号，是万通的“反省日”，我们照例集中闭门反省、认真思过。这年的反省是在海南做的，我们在反省的时 候，很疑惑万通为什么会走到今天这一步，财务上出现那么大的漏洞，欠那么多钱。（在1996年的时候我们欠的钱有六、七个亿。）合伙人分开之后，资产状况 更加糟糕，这到底是为什么？为什么我们几个人不能够继续合作走下去呢？经过认真分析讨论，结果发现，其实有很多问题并不是说1995年和1996年才出现 的，我们的确背负着与生俱来的悖论和困境。最初的时候一些事情的安排，一些制度，一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷。有一部分欠缺是自己的，还有一部 分是体制环境造成的。

为了讨论方便，我们就把这个问题称作“原罪”。从那时候起，我们就不断地来检讨自己所谓的原罪问题。

我们发现的第一个悖论是没有钱才办公司、没有资本才投资。这在西方是完全不可能的，那里是有钱人才投资、才创业，起码开办费可以通过正常途径借得到。我们 的起点要惨得多，两手空空，只有三种可能拿来初始资本：一，家里人的积蓄；二，欺骗和抢劫——骗可以重复三五次，抢也就一两次，不可重复，创业过程就会中 断；三，借钱，债主给时间，借债的付利息，以后想办法做正，让创业过程不因为资本的问题中断。

我们家里都没钱，没能力，甚至也不支持我们自己办“皮包公司”，唯一靠谱的就是不断借债。所以我们的资本构成中自有资本金从一开始就是负数，是从借的高利 贷转成的资本金，一开始回报的压力就是暴利的压力。没有暴利，怎么可能还了本、付了利息（我们当时借钱利息都在25%以上），还能给自己剩下点再继续折 腾？比如，我借100块，从第一天起就亏损，负债率是100%以上，那时一般是20%以上的利息，本金加利息要还120块，一年必须赚到280块，还掉 120块，吃饭花20块，营运费用花掉40块，还能剩下100块做资本。100块本金赚280块，这不是暴利吗？必须完成第一个暴利过程，才能维持初始的 规模。一般情况下，很少有男人会老老实实把钱还了，还按上一年规模发展；多数都恨不能把280块都再投进去扩大规模。这样就造成赚280块以后只还了借款 的一部分，之后每天继续一边扩大规模，一边借更多的钱，一边追逐更大更多的暴利；但不可能每次投100块都赚280块，时间长了肯定会赔一次。赚了以后脑 子开始膨胀，就再借钱再扩大。但第二轮有可能出问题了，100块钱，亏掉一半还剩50块，按一般心理会再借100，第三年按50块本钱加100的高利贷 （总资产负债率为150%）去做，这次必须用高杠杆负债赚到290块毛利以上，即580%的回报率，才能把遗留问题解决了，同时维持上一年的规模。显然这 是一场巨大的赌博。需要找一个能赌的地方和能赌的项目。

自有资本金来源于高利贷，就会造成暴利倾向，加上男性的心理驱使，环境的不确定，造成赌得赢的概率不大，所以越赌越大。这就是民营企业为什么冒险性大的原 因。顺着这个逻辑走到极端的是德隆。我们还有很多企业没赌死，就是中间认输，不赌了。1997年公司反省，意识到原罪问题以后就开始整合资产。当时控制的 资产规模是70亿，但我们认输了，开始卖东西还钱，剩多少是多少。把所有和北京没关系的、跟房地产没关系的项目都砍掉，合伙人之间的变化也是“缩”的一部 分，最后资产缩到16亿。终于让疯狂奔跑的车停了下来。

我和德隆的唐万兴讨论过，德隆倒下之前也控制一大堆金融，但他停不下来，在恶赌的路上越走越远。现在披露出他们当时资产规模600亿。我们在70亿资产规 模的时候就往回走，下狠心收缩才慢慢活过来了。德隆按照那个时代的民营企业的资本（原罪）——暴利逻辑继续赌，除了场内证券回购，买空卖空国债，德隆还发 明了和上市公司合作，代客理财的方法，借了很多钱炒股票。早期是庄股时代，赚了几单，给人家的回报是10%-15%；但也有失败和亏损，赚的就要补亏损， 进入恶性循环。后来场内证券回购不能做，代客理财也不行了，于是就开始组建、收购金融机构，违规操作，非法吸收公共存款150亿，最终在媒体舆论、政府清 查和市场波动的多重力量挤压下彻底崩塌。

德隆的原始积累是洗照片，从新疆收集胶卷到广州洗出来再带回去，相当于洗照片的皮包公司。那时都是彩色的，两个星期洗出来还供不应求，他们靠这个生意发家 的。在当时他已经是百万元户，但做大生意还是嫌钱少，唐万兴说那时他还研究我们，并于1996年从场内回购起开始大折腾。

后来我理解了他收不了的原因。一是赌到上百亿以后，像野马一样控制不住了；二是方向错了，法制环境、市场环境变了。1996年以前市场监管还不是很严，我 们还有改正错误的机会，当时人民银行组织专门的班子查我们。但那时收手还来得及，只要我们内心真的想学好，外部环境还是会给我们机会。就像偷了东西，自己 意识到危险，老老实实改了就好；但赶上“严打”，赃物交了都不行，都要判刑。德隆属于后者。