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三寸日光

多元化就是扩大产业领域,向不同的行业进军!比如既生产服装,又开酒店,又搞房地产.
         多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，同时也是非常困扰企业决策者的一个问题，就是在中国国内，从九十年代以来，短短的十几年间，该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次，诸如“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的形象化的说法。　　美国公司在六七十年代也是多元化模式主导，形成了一些跨越多个行业的大企业集团，但进入八十年代之后，随着集团公司的经营纷纷陷入困境，而专业化经营的公司业绩更为突出，形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。
　　日本、韩国在经济起飞阶段，获得超级成长的也是一些多元化的企业集团，这似乎倒是印证了一个规律：一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。这和初级阶段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。
　　我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起，假如我们把企业存在的两大根本命题定义为生存和发展，那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司，为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候，这里面包含企业生存和发展的双重含义，在生存意义上，一个30亿美元规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置，只有规模更大，才能有更大的竞争优势，从而也更安全;在发展意义上，做为一个旗帜企业，它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候，多元化就变成了一个理所当然的选择。


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